Lo único que atiné a responderle fue que no estaba muy de acuerdo con su frase. Y dije “no muy de acuerdo” por no decirle claramente que estaba en total desacuerdo, ya que además su frase era contradictoria en sí misma.

Vamos a ver: si existe el marketing on line es porque primero existió el marketing puro y duro (hoy llamado por los progres “off line”). O sea que para que exista uno, primero tuvo que existir el otro. Esto no es como el huevo y la gallina, ya que en este caso se sabe quién es el primero y quien el segundo.

Pero si somos más certeros en nuestra apreciación, se le está extendiendo un certificado de defunción a alguien que goza de una excelente salud y no solo está muy vivo, sino que lo seguirá estando por mucho tiempo.

Cuando nos referimos al cliente de un hotel, ya sea el que realizó su reserva por intermedio de un IDS desde un ordenador o desde su teléfono móvil o Iphone, o bien, del que pasó por la puerta del hotel, le gustó lo que vió y decidió quedarse, o del que llamó por teléfono porque un amigo le pasó el dato, siempre el final de la historia será el mismo: una persona consumiendo un servicio (producto), en un lugar determinado (plaza), pagando una cantidad de dinero (precio), porque  necesitaba o quería hospedarse en un hotel y recibió información o inputs (promoción/publicidad), que le ayudaron en su elección final del hotel.

Por lo expuesto, el hecho de que el marketing off line sí existe no admite discusión. Pero para ser más teóricos y darle el marco académico correspondiente, lo que podemos agregar para dejar claro este tema es que el marketing es un proceso de satisfacción de necesidades mediante la comercialización de bienes y servicios, y el marketing on line es el conjunto de herramientas para llevar a cabo estas acciones, siempre dentro del entorno on line.

En definitiva, el marketing seguirá existiendo, sólo que continuamente la tecnología nos irá indicando cuál es el camino para poder llevarlo a cabo con éxito en los distintos escenarios que aparezcan, sin que esto signifique su desaparición, y sí la continuación, la mejora y el continuo desarrollo de este apasionante conjunto de saberes denominado marketing.

Quizás el título de este gran disco de la mítica banda Supertramp haya sido de lo más citado en este último tiempo que nos toca vivir. Solo que al revés de lo que sucede ahora, lo que podemos observar en la foto de la portada es una gran producción industrial, por lo que de crisis como se la entiende ahora (cierre de empresas, reducción de personal, etc.), nada de nada.

Y si hablamos de crisis, no debemos olvidar que la palabra crisis significa “cambio”, y todo cambio debemos direccionarlo y transformarlo en una oportunidad. Si leemos los viejos manuales de marketing, el análisis FODA nos ayuda a poder visualizar e identificar las debilidades y amenazas de nuestro entorno empresarial, y posteriormente, a convertirlas en fortalezas y oportunidades.

Las grandes crisis también sirven para “depurar” el ambiente, y esto traducido a la hostelería, significaría “limpiar” el entorno de malos competidores. Ya que está demostrado que los monopolios terminan siendo perjudiciales hasta para los que se benefician de poseerlos, los malos competidores al canibalizar el producto (bajadas desesperadas de precios, despidos masivos de empleados con las consecuencias en la pérdida de calidad del servicio), arrastran a los demás buenos competidores a situaciones no buscadas.

¿Quién gana con todo esto? Muchos dirán que el cliente, por los precios bajos. Permítanme no estar de acuerdo: ¿qué cliente puede ganar por pagar menos y recibir un servicio mediocre o malo? La respuesta es: el cliente que NO queremos en nuestro hotel, el que lo único que busca es un precio tirado, el que en primera instancia no pretenderá un servicio de calidad, el que no apreciará el valor añadido, y el que, en definitiva, no sólo nunca regresará sino que se encargará de difamar nuestro hotel.

Entonces la pregunta del millón sería: ¿Cómo salir airosos de la crisis sin bajar los precios masivamente ni despedir empleados, y encima ganar dinero?

Una respuesta puede ser aplicar planes de carrera e incentivos para los empleados, y Revenue Management para las tarifas.

Los valores más importantes de las compañías en tiempos turbulentos son su capital humano y sus estrategias a futuro. Los buenos empleados son los que marcarán la diferencia en la gestión diaria de los problemas con su talento y capacitación adquirida, y las buenas estrategias a futuro de algo tan delicado como es el precio son las que nos permitirán contar con ese colchón financiero que nos haga fuertes para atravesar este mal momento.

No someta a sus empleados aprovechándose de la crisis, incentívelos!!!. No baje los precios desesperadamente, gestiónelos!!! Sus clientes, empleados y accionistas se lo agradecerán.

Estamos atravesando unos momentos en los que reina la incertidumbre y el pesimismo lo cual nos lleva a actuar con miedo y muchas veces a seguir caminos que quizás no sean los más adecuados.

Solo hay que fijarse en la multitud de noticias que surgen a diario donde, según la fuente se habla de un mayor o menor descenso en cifras de ocupación, RevPAR, precio medio, puestos de trabajo. Independientemente de la fuente lo cierto es que todas coinciden en que la crísis está afectando al sector.

En estos momentos es cuando mejor debemos analizar todo lo analizable, clientes, mercado, nuevas oportunidades etc. y ser creativos, proactivos e incluso innovadores a la hora de planificar y ejecutar las diferentes acciones que decidamos llevar a cabo.

Hace unas semanas escuchaba en un evento patrocinado por el Instituto de Empresa que según un estudio realizado, entre otros datos el 24 % de los consumidores se encontraba en una situación de incertidumbre al responder a la pregunta “¿cómo piensan planificar sus vacaciones?”.

Esto me dio que pensar; está claro que nadie quiere quedarse sin vacaciones, e incluso haciendo un esfuerzo quizás quien esté pensando en prescindir de ellas en estos momentos cambiaría de opinión si encuentra una propuesta ajustada a sus necesidades. No quiero repetirme pero voy a hacerlo, como comentaba antes lo más importante en estos momentos es ANALIZAR Y ACTUAR.

PERSPECTIVAS POSITIVAS

Para este verano no todo son perspectivas negativas. Según este mismo estudio el consumidor está dispuesto a sacrificar mas las vacaciones de invierno que las de verano, por lo tanto muchos de ellos están deseando escuchar propuestas interesantes con el fin de hacer una escapada y desconectar; del trabajo, de su lugar de residencia habitual y, porqué no del monotemático término CRÍSIS que parece que es lo único de lo que sabemos hablar.

Además, este mismo estudio nos sorprende con el dato de que existe una fuerte resistencia a quedarnos sin las vacaciones principales. La necesidad está ahí, solo debemos entender como satisfacerla.

No se si es en cierta manera “descortés” citar crisis recientes como la de la Gripe A en México pero quizás sea interesante analizar el tipo de cliente que viaja a dicho destino con el fin de desviarlo al nuestro.

PERSPECTIVAS NEGATIVAS

El turista español sigue siendo un turista “Last-minute”, en gran medida todos los turistas tienden a comportarse de esta manera en épocas de crisis pero en concreto el turista español parece ser así por naturaleza. La bajada de tarifas está siendo inducida por nosotros mismos debido al retraso en el proceso de compra.

Parece también que existe una tendencia a reducir los viajes cortos (segundos y terceros viajes), el consumidor considera que una medida de ahorro es hacer un viaje largo frente a muchos viajes cortos. La estancia media sube de 4,10 a 4,20 días. Si analizamos esto vemos que tiene sentido, el gasto en destino es igual o menor y el gasto en desplazamientos se ve reducido considerablemente.

¿sería posible motivar al cliente en base a estos dos datos para que reserven con antelación estancias largas? Esto es lo que vengo a decir con adaptarnos a las NECESIDADES DEL CLIENTE.

España poco a poco se ha ido posicionando en la mente del consumidor como un destino caro. Principalmente por dos motivos:

1.       Los años de bonanza que hemos vivido que han derivado en incrementos tarifarios interanuales muchas veces injustificados.

2.       La nueva oferta de países emergentes en la mayoría de los casos muy competitiva en cuanto a precio (Turquía, Egipto, Polonia…).

Ahora estamos sufriendo las consecuencias de nuestros actos, y solo quienes hayan conseguido justificar estas subidas aportando valor estarán posicionados en la mente del consumidor como Fair-practices companies. Esto hace que me venga a la cabeza las famosas afirmaciones de “pan para hoy y hambre para mañana” y “vender oro a precio de humo”. Si durante estos años de bonanza la subida de precios hubiera seguido la línea del IPC otro gallo cantaría.

De todas formas esta percepción no es tanto culpa de los hoteles como de la oferta complementaria en destino (restauración, ocio etc.)

El Euro esta fuerte y la Libra débil lo cual es un incentivo para que el cliente decida optar por el Reino Unido frente a otros destinos europeos, señal de esto es la reactivación del turismo norteamericano hacia este destino. De todas formas España es un país muy atractivo para el cliente británico (1 de cada 5 Británicos visita nuestro país) y el cliente norteamericano cada vez nos visita más. Si añadimos esto a la activación de nuevas rutas entre Canadá y Europa tenemos un posible mercado al que dirigir nuestros esfuerzos de comercialización.

La determinación de la competencia es cada vez más complicada. Ahora no solo competimos con otros hoteles. A la hora de gestionar mejor los espacios debemos tener en cuenta que nuestra competencia es más amplia. En Madrid por ejemplo, El Estadio Santiago Bernabéu o el parque temático Faunia ofrecen estos servicios, mostrando un claro ejemplo de creatividad e innovación.

Si hablamos de los resultados de las líneas aéreas obtenemos una visión catastrófica, por ejemplo en tarifa business class, el promedio de ingresos ha bajado un 30%, pero no todo es negativo. En los últimos meses los datos de descenso se ralentizan, e incluso en algunos aspectos empezamos a ver datos positivos. En canarias por ejemplo hay mayor demanda que oferta; esto indica que, ahora más que nunca estado, destinos y productos deben llevar a cabo estrategias comunes beneficiosas para todos.

Tenemos que abaratar los costes aéreos y Europa tiene los brazos más abiertos que España en este sentido. Deberíamos conseguir flexibilizar la legislación por parte del gobierno. Sin lugar a dudas esto generaría un incremento de ingresos. No hay que olvidar que la aportación del sector es de aproximadamente un 11 % del PIB nacional.

PERCEPCIONES DESVIRTUADAS

Debemos tener en cuenta que la percepción que se tiene del mercado en base a los datos de los primeros meses del año son datos sobre temporadas bajas principalmente.

Hasta junio de 2008 estábamos continuamente batiendo records históricos, y nos estamos comparando con estos datos. Mi consejo es ampliar el análisis de nuestros datos actuales respecto a periodos anteriores a un mínimo de 5 años. Evitaremos así la situación de pesimismo que reina en la actualidad y obtendremos una imagen más realista de la situación actual.

¿QUÉ OCURRIRÁ EN EL FUTURO?

Desde mi punto de vista el futuro del turismo una vez hayamos pasado la crisis será de una cada vez mayor concentración de la oferta hotelera y una oferta más tematizada

Los canales online van a ser los más utilizados. Por ello no debemos ver a todos estos actores del panorama turístico como enemigos, sino como una extensión de nuestra estrategia de marketing. Debemos además utilizar mejor las herramientas de e-marketing, estas pueden ayudarnos a generar demanda directa a un coste muy inferior al que estamos acostumbrados a pagar por presencia en canales tradicionales de comunicación (prensa, tv, radio etc.)

Por todo esto mi consejo es reducir la inversión en marketing tradicional y enfocar gran parte de esta al marketing online.

También me gustaría hacer especial hincapié en el tema de la reducción de costes; El cliente sigue demandando la misma excelencia pero a precios inferiores. Si eres un 5 estrellas, aunque tus tarifas sean inferiores el cliente sigue esperando un servicio 5 estrellas. Si reduces calidad y esto es percibido por el cliente puede que le pierdas para siempre. Por esto mi consejo es reducir costes en aquellas áreas que no sean perceptibles por el cliente (recicla papel, utiliza en la medida de lo posible mas el correo electrónico que el teléfono, controla tus suministros, invierte en formación etc.)

El cliente está claro que en periodos de crisis se va a apretar el cinturón, pero sigue dispuesto a pagar por calidad, si la percibe de una manera correcta y justa.

No es aconsejable reducir tarifas de forma masiva pero si que podemos detectar esos segmentos más sensibles al precio, detectar sus necesidades y hacer promociones puntuales. El secreto desde mi punto de vista consiste en dirigir bien las promociones efectivamente y no masivamente.

Encontramos en otros modelos de negocio una estrategia dee “tachar el precio antiguo”, es decir, que tu oferta aparezca relacionada con precios anteriores y el cliente pueda percibir “lo que se está ahorrando”. todos lo hacen, supermercados, IDS etc. ¿porqué el hotelero no lo hace?

Por último pero no menos importante mi último consejo es hacer caso a las reviews de clientes. Tanto ellos como los market managers tienden a hacer caso a estas a la hora de reservar un hotel. Debemos controlarlo, primero desde la prestación del servicio y luego en el mundo online. Siempre va a haber alguien que se queje y nuestra misión es transformar estas amenazas en oportunidades, haciendo saber al resto de clientes que, cuando se da un problema en nuestro establecimiento sabemos cómo resolverlo, haciéndoles saber que nos preocupamos por ellos.

Ya me entienden, aquellas aplicaciones que se enlazan desde la web de un hotel, para ofrecer a los clientes la posibilidad de que reserven online de forma directa, pero que en realidad son un intermediaro más.

Agradecería dedicaran unos minutos, muy pocos, para completar esta encuesta. Es muy importante para nosotros y nos ayudará a ofrecer un mejor servicio.

En repetidas ocasiones muchos establecimientos hoteleros sienten la tentación de sacrificar sus ingresos con objeto de estimular la demanda en un intento de arañar cuota de mercado a establecimientos de categorías inferiores.

En períodos de recesión económica, donde la demanda se ha visto afectada considerablemente y en especial la de establecimientos de alto nivel, y en consecuencia de precios por encima de la media de la ciudad, es normal que dichos establecimientos piensen que una reducción significativa de sus tarifas pueda estimular la demanda hacia sus hoteles.

No obstante, y al margen del terrible efecto dominó que estas estrategias producen sobre los precios hoteleros en una ciudad, estas decisiones que deben tomarse desde una perspectiva estratégica y han de valorarse con todas las consecuencias.

Un precio alto, siempre que la estrategia de marketing sea coherente, es percibido por el cliente como sinónimo de calidad y eficacia. Es por ello que la reducciór de tarifas no siempre  no siempre genera un incremento proporcional de la demand.

En condiciones normales, y con una buena propuesta de valor por parte del establecimiento hotelero, tampoco debería darse el caso contrario. Es decir, un incremento del precio no debería reducir la demanda.

Es en este punto donde deberíamos analizar dos aspectos que considero fundamentales antes de tomar dicha decisión:

• La coherencia de nuestra estrategia de marketing y distribución.
• La elasticidad o inelasticidad de la demanda.

La Coherencia la estrategia de Marketing y Distribución

El precio, es el valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo, etc.

El precio también es unos de los elementos de nuestro Marketing Mix más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con los canales de distribución.

Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave con el que se enfrentan los hoteles. Ello conduce en muchos casos a la aplicación de estrategias de Revenue Management equivocadas:

• La fijación de precios es a veces muy enfocada a los costos
• Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado
• El precio se fija con independencia del resto del Marketing Mix y no como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado.
• El precio no es lo bastante variado para los diferentes tipos de producto, segmentos de mercado y momentos de compra.

El precio forma parte de la propuesta de valor de un establecimiento hotelero, y un precio alto es uno de los factores que contribuyen a que el servicio sea deseable. Las variaciones en cuanto a precio se refiere, tanto a la alza como a la baja, deben verse reflejadas en la Propuesta de Valor, y ser transmitidas coherentemente en todos y cada uno de los canales de distribución donde el hotel se encuentre activo.

El cliente no entiende que lo que hoy vale 200 € mañana pueda valer 100 €, ni tampoco entiende lo contrario. Otros factores como Reputación Online, Expectativas de Clientes, Satisfacción, Grado de Necesidad, Segmentación, Competencia, Momento, etc deben contribuir a la toma de decisiones de este tipo, y es precisamente aquí donde estriba el vínculo entre Marketing y Revenue Management.

La elasticidad o inelasticidad de la demanda

Cada segmento hotelero, destino, e incluso hotel funciona de forma diferente, y es muy complicado establecer pautas de comportamiento comunes. Además la elasticidad / ineslasticidad de la demanda dependerá en gran medida del grado de control que tenga un hotel sobre su propia distribución.

Cada establecimiento debe hacer el ejercicio de analizar como reacciona la demanda (no los canales de distribución) ante fluctuaciones en precio, tanto a la alza como a la baja.

Si bien la reducción en precios puede proporcionar una activación favorable en lo que a demanda se refiere (alta elasticidad) hay que medir la repercusión en cuanto al posicionamiento de dicha reducción temporal. En casos de inelasticilado poca elasticidad de la demanda ante subidas de precio, puede deberse a una propuesta de valor poco definida por parte del hotel.

En cualquier caso, cada establecimiento debe conocer el grado de elasticidad de su demanda ante dichas variaciones y su repercusión a corto, medio y largo plazo.

La bajada de precios como estrategia de marketing y como elemento para estimular la demanda debe ser utilizable solamente cuando la demanda del producto es relativamente elástica y la rentabilidad del hotel no se ve comprometida.

El Revenue Management de hoy en su andar empresarial y hotelero, debe tomar en cuenta una serie de factores no sólo de atracción de clientes…La retención de estos, su fidelidad, debe estar bien explícita en sus acciones y programas, por lo que debe ir mucho más allá de una simple búsqueda de facilidades económicas y financieras para los clientes. En sus estudios, deben incluirse análisis profundos de las áreas y demás funciones del hotel o empresa, en busca de acercarnos con mayor precisión a la realidad interna y asociarla con las necesidades reales del mercado y sus clientes.

En una serie de artículos anteriores, hemos intentado dar una visión de las implicaciones y necesidades del revenue Management en estos tiempos y su importancia, arribando hasta el punto clave de la cuestión, al presentar la cadena calidad (experiencia)-satisfacción (sentimiento)-fidelidad. Si el objetivo de un hotel es realizar una campaña para atraer turistas y recoger beneficios económicos a corto plazo, o de una vez, quizás esto que hablamos, no sirva mucho.

Si el objetivo, en cambio, es aumentar los beneficios a largo plazo, fortalecernos internamente, mostrar una imagen más sólida, mejorar los servicios, la satisfacción del cliente, la fidelidad de los mismos y consolidar nuestra marca en el tiempo, entonces les insto a que repasen cada uno de ellos…

• Fortalecer el Marketing (primera parte) , (segunda parte)
• Revenue Management, mentalidad avanzada .
• Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles , (2ª parte) y (3ª parte)
• El Matrimonio del Cliente con la Marca (1ª parte) , (2ª parte) , (3ª parte) y (4ª parte)
• ¿Cómo y por qué fidelizar?
• El cliente y la cadena Calidad – Satisfacción – Fidelidad, en un hotel.
• La “experiencia” del cliente.
• El Sentimiento del Cliente

En ellos, hemos ido bordeando, dibujando contornos y explicando, de forma generalizada su importancia para el tratamiento e inserción en la estrategia general de la empresa u hotel y el logro de sus objetivos.

Si seguimos profundizando, seguiremos encontrando elementos que nos ayudarán a conformar una más completa referencia para el análisis y posterior toma de decisiones que nos acerque, aún más, a la realización exitosa de estos aspectos. Precisamente, alrededor de ellos, se encuentra la desembocadura del río que significa el trabajo en un hotel u empresa dentro de la esfera turística.

Si encausamos su recorrido, se reducirán las pérdidas de su paso, aumentará el flujo su intensidad y se engrosaran las salidas, lo que en definitiva conducirá a la felicidad de todos los implicados en cada proceso, clientes internos, externos, gerencia, dueños, y todo el entorno, incluyendo a la sociedad.

Para que el fruto de nuestro deseo se cumpla y esa desembocadura sea lo suficientemente beneficiosa en el tiempo, es necesario retener al cliente y obtener su preferencia y fidelidad a nuestra marca. Ese, es el sentido de cualquier empresa inmiscuida en un proceso productivo o de servicios. Esto lleva consigo todo el trabajo que se inició desde que se sentaron los objetivos y se trazó la estrategia, desde que se estudiaron los entornos, se diseñaron los procesos, se reclutó al personal, etc. Pero a medida que arrancó la consecución de objetivos, también se empezaron a revisar cada uno de los set points o referencias del proceso, pues durante el mismo se presentan variaciones en cada uno de los entornos y sus influyentes. El hombre, como participante principal en todo esto, debe ser seguido y estudiado y así mismo los factores que intervienen en sus comportamientos.

Si revisamos cuanto se ha escrito sobre la retención del cliente y los factores que influyen en ella, nos daremos cuenta que prácticamente todas, se han enfocado a partir del punto de vista del cliente y esto es lógicamente a partir de la percepción de esta retención, como la propensión de los clientes para quedarse con sus dadores de servicios y su visión de factor conductual.

De cuanta teoría se ha escrito del tema, podríamos enumerar algunos de los factores que en multitud de modelos y teorías, han sido incluidos, para explicar de alguna forma, este comportamiento. Estos factores han sido tomados de una sumatoria de 4 modelos seleccionados: Modelo del compromiso de relación (Sharma y Patterson 1999), Acercamiento holístico (Ranaweera y Prabhu 2003), Modo de conversión (Richard 1996) y el acercamiento holístico de Ranaweera y Neely (2003).

Estos factores son:

• Confianza
• Calidad del servicio
• Efectividad de la comunicación
• Satisfacción del cliente
• Barreras de elección percibidas (costo)
• Nivel de participación
• Atracción de las alternativas
• El grado de ambivalencia
• El precio
• La inercia
• La indiferencia del cliente

Después de leer y releer con detenimiento estos factores descritos, no resultaría muy difícil observar como a partir de ellos, se debería enfocar el trabajo de Revenue Management y sus estrategias y programas en un hotel…. ¿No lo creen?

Un sentimiento positivo en el cliente / turista es un factor imprescindible para lograr el matrimonio de este con la marca, destino o servicio. En otras palabras la satisfacción es un elemento previo para el logro de la fidelidad del cliente. Un sentimiento positivo del cliente a partir de la experiencia, debida a la percepción de la calidad ofrecida en el servicio es lo que usualmente llamamos satisfacción del cliente.

A partir de un servicio gustoso, la actitud y relación del cliente/ turista hacia el servicio es reforzada.

Los clientes en franco “matrimonio” con nuestra marca poseen ese sentimiento de satisfacción, muy superior a aquellos “infieles”, de ahí su importancia dentro de esta cadena de experiencia-sentimiento-fidelidad.

El sentimiento positivo del cliente o su satisfacción se puede definir en dependencia de tres aspectos fundamentales:

a)      Su naturaleza (ya sea proceso ó resultado)

b)      Su origen

c)      Su tiempo y espacio

Por su naturaleza

La definición en este punto parte de cómo es entendida la satisfacción, si como un proceso o como un resultado.

En la literatura sobre el tema, existe una cantidad considerable para ambos puntos de vista, lo mismo se entiende como proceso de evaluación, que como resultado, reacción, estado o respuesta al uso y consumo.

Al ser concebida como un proceso, se parte de cuando el cliente, en su evaluación y comparación del servicio recibido, confirma o sobrepasa sus expectativas, las que previamente se había conformado del mismo. Este proceso es conocido como paradigma de confirmación de expectativas.

Al ser concebida como reacción o respuesta, se asocia a una opinión, percepción o creencia (vertiente cognitiva), a una emoción (vertiente afectiva) , o a una intención del comportamiento (vertiente conativa), en relación a un producto o servicio y que varía en cuanto a su intensidad (de menos satisfecho a más satisfecho).

En los últimas dos décadas las investigaciones han podido comprobar la primacía del aspecto afectivo sobre el cognitivo a la hora medir la satisfacción y  le han dado mayor peso a este componente,  al apreciar que la satisfacción está relacionada con sentimientos sobre el producto o servicio (agrado, placer o deleite)

Por su origen

La definición de este punto parte del objeto por el cual el cliente muestra su satisfacción, el cual puede ser a partir de un producto, un servicio o algún atributo específico de estos, la experiencia de compra o consumo, el dador del servicio, el hotel o la marca, el destino, el precio de estos, entre otras posibilidades.

Por su tiempo y espacio

La definición de este punto parte del momento en que la satisfacción se produce y dura.

Esta depende de una experiencia o vivencia, por lo que lo mismo tiene lugar durante o después de la elección de compra o consumo.

El grado de satisfacción tiene un momento puntual, es finita, no perdura en el tiempo.

El grado de satisfacción puede ser medido en un momento en específico, ya sea posterior a la experiencia de consumo o a lo largo de un período de tiempo, posterior a varias experiencias de consumo de un mismo servicio.

La satisfacción, su nivel e intensidad, son directamente proporcionales a la intención del cliente/ turista por repetir su visita, a pesar de los patrones de comportamiento explicados por Oppermann en “Destination Theshold Potencial and the Law of Repeat Visitation” (1998), los cuales desajustan, un tanto, esta relación:

• Turistas satisfechos, pero que no vuelven a repetir por su deseo de conocer nuevo horizontes.(turistas alocéntricos)
• Turistas insatisfechos, pero que regresan al percibir menos riesgo al ya tener conocimiento del lugar y sus deficiencias, que visitar uno nuevo al que desconocen y que puede ser peor. Prefieren malo conocido que bueno por conocer.(turistas psicocéntricos)

Para alcanzar la fidelidad del cliente a la marca, no es suficiente una sencilla satisfacción. Para los turistas con libertad de opciones para escoger alternativas le es necesario más que una simple satisfacción.

La relación satisfacción- fidelidad es asimétrica, no lineal. Un aumento o disminución del nivel de satisfacción, no necesariamente tiende a reflejarse en el nivel de fidelidad, aunque la insatisfacción o desencanto de un cliente/turista, casi seguro, garantiza la deserción.

Ese sentimiento de complacencia, es requisito previo para alcanzar la fidelidad del cliente/ turista, pero no suficiente para conservarla y predecirla.

Para lograr la verdadera fidelidad, sí, es necesario lograr ese sentimiento de satisfacción total de las visitas, compras o consumo. Ella es el factor fundamental, la clave para reforzar la fidelidad del cliente y aumentar los beneficios a largo plazo.

Debido a la propia naturaleza intangible de los servicios, el grado de complejidad y dificultad en la evaluación de su calidad, es mucho mayor que el de la calidad del producto, además de la subjetividad propia, debido a la dependencia de la percepción evaluativa del desempeño y rendimiento de los atributos del servicio, que tenga cada cliente.

La calidad de los servicios, deben ser medidos y conceptualizados a partir de la percepción y juicio del cliente/turista, por lo que al hablar de la calidad del servicio de un hotel o empresa turística, debemos referirnos a esta, a partir del criterio de valorización del cliente, para sólo entonces, poder llevar a cabo una acertada gestión de los servicios y de su calidad.

En “Consumer Perceptions of Service Quality: an Assesment of the SERVQUAL Dimensions” Carman, J.M. (1990), dice que, el concepto de calidad, se ha desplazado hacia el consumidor. Los únicos criterios que realmente cuentan en la evaluación de la calidad de un servicio, son los que establece el cliente: calidad subjetiva o percibida.

Para poder medir la calidad, es sumamente imprescindible estudiar, analizar, investigar y llegar al conocimiento y comprensión de las necesidades, creencias, tendencias y percepciones de los clientes. Por lo tanto, el diseño de los procesos y servicios, definición y entrega de estos y valoración cualitativa, debe estar en correspondencia con la apreciación, evaluación y definición que hagan los turistas de ellos. Es esta, la única manera en que podríamos trabajar en el mejoramiento de la calidad de esos servicios y entregarle las razones suficientes para esa gran experiencia que consume nuestro cliente y con la que buscamos un sentimiento de satisfacción, que en su juicio, valoración, experiencia y sentir, lo convierta en cercano colaborador y leal, fiel y frecuente comprador, de esa experiencia.

Para llegar a alcanzar la fidelidad de nuestros clientes/ turistas y lograr la captación de nuevos clientes, se hace necesaria una política de calidad en nuestro hotel, basada en la mejora contínua de esa calidad. Si en ella están incluidos esos patrones y stándares de calidad, previamente establecidos, con sus normas y políticas rígidas, que muchas veces atentan contra el libre ascenso y mejoramiento del servicio y que ponen freno constantes al avance y positivación de la experiencia del cliente, no estamos haciendo nada.

En la calidad, es la experiencia del cliente lo que vale, lo que aporta, por lo que todo, absolutamente todo en ella, debe estar ajustado a partir del punto de vista y referencia de ese cliente.

Entonces, la estimación y valoración, ajustes, trabajo y mejoramiento de la calidad de los servicios en el hotel, es una labor a realizar conjuntamente e interrelacionada con el CRM y el marketing interno de los servicios, para identificar y analizar aquellos puntos de marketing que ocurren en el hotel, en relación al proceso de realización del servicio y de los beneficios percibidos por los clientes, los cuales son elementos claves de su total experiencia. Esto presupone una capacitación del personal del hotel en estas técnicas y habilidades, con un manejo y cuidado profundo, de los momentos de la verdad e interacciones con los clientes.

La calidad  del producto/servicios de un hotel, trae consigo la creación de turistas fieles, pues aquellos que se sienten conformes y exceden sus expectativas al elegir un hotel, tras su experiencia, son capaces de repetir su visita y recomiendan y promocionan el mismo, con otros posibles clientes. Una inversión en calidad/ desempeño/experiencia de los servicios del hotel, se traducirá en una elevación de la fidelidad de los clientes y en el número de clientes fieles.

La medición de la calidad de los servicios, es un tema ampliamente tratado en la literatura del management y dentro del turismo, sin embargo, no ha sido muy eficaz lo avanzado en cuanto a qué es, lo que se debe medir en ella. Para esto, la mayoría de los investigadores y hoteleros han adoptado una de las dos llamadas “escuelas” en esta materia de la calidad: La europea, representada por la nórdica (de Grönroos) y la norteamericana (de Parasuraman), aunque esta última ha sido la más utilizada, a partir de la escala SERVQUAL. Ambas escuelas se basan en el paradigma de la disconformidad, donde la calidad percibida viene determinada por las diferencias entre el servicio esperado, deseado o expectativas y las percepciones acerca del servicio recibido.

Al modelo SERVQUAL, el cual ha sido motivo de profundas críticas y ser considerado inadecuado para la operatividad de la calidad del servicio percibida, le nació un modelo mejorado, el SERVPERF, el cual sólo mide el desempeño del servicio recibido en lugar de la comparación entre expectativas y percepciones. El SERVPERF se considera superior, al resultar más adecuado no incorporar las expectativas, en la medición del servicio percibido.

Quizás el mayor acercamiento para el logro del nivel de calidad requerido por el cliente y la mayor carga positiva a su experiencia, así como el logro del mejor desempeño en la entrega de ese servicio, podríamos obtenerlo en un análisis donde se superpongan una variedad de modelos que enjuicien lo mismo, desde diferentes ángulos, características y tomando diferentes variantes, tal y como hemos dicho, anteriormente.

De esta conversación, de esta comunicación, que es en definitiva, este intercambio de entrega del servicio y percepción del mismo por parte del cliente, es que surge esta experiencia. Una conversación donde el productor del servicio comunique “amor”, puede llevar a una experiencia positiva, que a su vez puede despertar un sentimiento de “amor” por parte del cliente, que lo lleve al “matrimonio” con el hotel, destino o servicio y “eternizar” su fidelidad.

Después de haber finalizado los cursos realizados a lo largo de este mes de Marzo sobre Marketing Hotelero en Redes Sociales, hemos estado reflexionando y analizando los diferentes comentarios recibidos por parte de muchos participantes.

Fruto de ello, en HotelJuice hemos pensado en que sería conveniente la creación de un Curso de Fundamentos en Marketing Online para Hoteles.

Siendo el Marketing Online para Hoteles la verdadera razón de ser de HotelJuice, estimamos este curso será de gran interés y aceptación. Además estamos ofreciendo un 40% de Descuento para las incripciones realizadas antes del 17 de Abril.

Se trata de un Curso Acelerado y de Nivel Progresivo sobre los Fundamentos en Marketing Online para Hoteles.

• Análisis de Tráfico Web
• Sistemas de Medición y Control
• Criterios de Usabilidad y Conversión
• SEO – Posicionamiento en Buscadores
• SEM – Marketing en Buscadores
• Email Marketing
• SMM – Social Media Marketing
• Marketing por RSS, Podcasting
• Gestión de Conflictos Marketing – Revenue Management – Fidelización de Clientes

El curso consta de 2 sesiones separadas por 10 días. Hemos previsto inicialmente Palma de Mallorca (8 y 18 de Mayo),  Barcelona (15 y 25 de mayo) y Madrid (22 de Mayo y 01 Junio), los días intermedios las tutorías se realizarán Online en la Comunidad HotelJuice.

El Objetivo del Curso es que a su finalización los Asistentes dispondrán de los conocimientos necesarios para planificar y ejecutar un Plan de Marketing Online efectivo para su establecimiento.

Si existiera interés en extender el curso a otras ciudades, con un mínimo de participantes o bien sesiones privadas para su empresa exclusivamente, podemos analizar dichas solicitudes, para ello les agradeceremos nos informen vía email.

Hemos hablado de la importancia de la fidelización del cliente, como una de las fuentes principales para la obtención de ganancias en el tiempo, para nuestra empresa u hotel, además de las ventajas que nos ofrecen los clientes fieles, no sólo por su consumo, creación de valor y reducción de los costos, sino también como material para la obtención de nuevos clientes fieles.

Los clientes fieles juegan un papel protagónico en el mejoramiento y continuo perfeccionamiento de la cadena Calidad – Satisfacción – Fidelidad, por su predisposición al uso y disfrute, asesoramiento para la mejora de los procesos, productos y servicios, su disposición para la promoción de estos y su recompra.

El comportamiento mostrado por un turista clasificado como fiel, como puede ser la disposición y acción de repitencia, viene antecedida  de una actitud, por lo que se podría hablar de una consecución ó sucesión de eventos e incidentes, que tienen a lugar, en el proceso de concientización del turista:

1)- El cliente, conforma una sentencia positiva, a partir de la opinión asumida acerca de la marca, debido a la adquisición de informaciones referentes y…

2)- Se llega a construir un sentimiento emotivo o afectivo hacia esa marca.

La calidad percibida del servicio comparación del servicio recibido con el que debería haberse producido) y la satisfacción (comparación del servicio recibido con el que se pensaba recibir), conforman un ciclo ó proceso cognitivo y emocional que desemboca, o pudiera desembocar, partiendo del servicio recibido, en una consecución de conductas en el cliente. De esta forma, un alto nivel de calidad percibido en la marca, unido a un también alto nivel de satisfacción, pudiera conllevar o conlleva, a una elevación de la fidelidad.

La calidad podríamos evaluarla con una pregunta al turista: ¿Es lo recibido, tal y como se lo esperaba?

La satisfacción podríamos evaluarla con otra pregunta: ¿Cuánto le ha gustado lo que ha recibido?

La experiencia con la marca, o sea la calidad percibida, provoca un sentimiento en el turista, su satisfacción.

Ambas cualidades, calidad percibida en la marca, como satisfacción, se muestran en función de las diferencias existentes al contrastar el servicio recibido, con las expectativas del cliente y el servicio entregado, con sus percepciones.

Si se equiparan esas percepciones a las expectativas o son superadas, representa una aceptación de la marca por parte del cliente/turista, las cuales calificaría, en dependencia de su intensidad y valorización (basado en sus experiencias) en: satisfactoria o excelente. De esta forma, entregando un servicio que corrobore, reafirme o sobrepase las expectativas del turista, estaríamos en gran ventaja  para lograr la fidelización de ese cliente.

En caso contrario, o sea, que esas percepciones queden por debajo de las expectativas tejidas por el turista, se calificaría de deficiente, pobre o insatisfactorio.

Lo subjetivo de la calidad y lo objetivo de la satisfacción marcan la superficie diferencial entre ambos factores, a pesar de contener una misma base teórica, aspecto que ha producido desmedidos desconciertos al momento de diferenciarlos.

El turista/ cliente construye una imagen a partir del procesamiento y análisis de la información recibida, acerca de distintas características y atributos que posea una marca en particular, ideando un patrón de calidad a partir de esto y que, para su pensamiento, identifica a la marca.

Este patrón es comparado y valorado y si el resultante es positivo, la actitud asume un sentimiento afectivo, que se manifiesta en la satisfacción. En este caso, la satisfacción actúa como mediadora entre la calidad percibida y la intención de comportamiento.

La calidad percibida del servicio, a diferencia de la satisfacción, supone una evaluación más estable en el tiempo. La satisfacción se asienta en una experiencia concreta.

La percepción de la calidad del hotel, destino o servicios, podría construirse a partir de informaciones y conocimientos adquiridos a partir de distintas fuentes o recursos externos como recomendaciones o medios de comunicación, etc, por lo que no es imprescindible la presencia física.

La satisfacción, por su parte, necesita de una vivencia comprobada, de un disfrute de ese destino, servicios u hotel.